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学员24165
2021-11-04 14:55:42
老师，我一面试就不行，表达能力不强，这怎么搞？
天佑
2021-11-04 15:36:32
你好
1.表达能力不强，是给自己贴的标签；真正的问题是：不会精准描述问题。
比如：面试就不行，具体是发生在什么时间，什么地点，发生了什么事情，发生到什么程度，结果是什么？
信息缺失太多，就会导致问题的原因无法判断是否找准了。
2.长期对策：建议学习使用5W2H的方式描述问题。
3.临时对策：如果该问题内容较长，不能一次性补充清楚，可以添加微信，继续交流。
我的微信号：873107802
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学员24165
2021-11-04 19:12:23
不是，是面试的时候总没有办法面试上好的工作，自己的表达是存在问题的
天佑
2021-11-05 10:01:52
1.面试没有办法面试上好的工作；这个“好”的标准 需要明确出 根据企业规模，岗位，行业等信息盘点出 企业方需要的是具备哪些能力，什么水平的员工？
2.个人现状各项技能分标准是什么？
3.找到真正的差距是什么，才是真正的问题。
如果没有真正盘点过面试的企业，需要具备什么技能，可能会在面试的时候考察哪些能力，准备不充分，是会导致面试失败的结果的。
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学员24165
2021-10-28 14:27:16
老师您好，请教一个问题哦，我们经常会探讨一个问题，公司处于什么样的一个发展阶段应该用什么样的绩效考核工具？什么样的行业又适用什么样的考核工具，突然感觉现在市场上很信奉OKR一样？对这几个问题比较迷茫，所以想请教下你们
天佑
2021-10-28 16:37:18
你好
OKR：目标与关键结果=Object Key Result
O=Object：目标；K=key，关键、R=Result，结果。
它强调的是目标管理下的关键结果产出。
OKR是将大目标分解成小目标，每个目标之后带着几个为了达成目标而需要做的事情项目，而每做一件事要达成什么结果，就是KR。
所以OKR将达成目标的措施融合在了KR项的表述中。
1.不管什么考核工具，最终都是为了能够帮助公司实现绩效考核目的。
考核工具结合公司实际情况，能帮助公司绩效达到最终目的，就是适合公司，好用的工具。
2.建议了解公司的绩效考核目的，需求是什么？及绩效考核工具的使用方法；再做选择。
3.问题的本质就是职业规划问题；只不过是帮助企业在规划的路上，规划使用什么绩效工具。
如同：
1）毕业三至五年后，职场上，似乎陷入了屡战屡败，屡败屡战的怪圈，这时候陷入了一个很郁闷的境况里—— 跳槽迷茫，不知道到底该选择什么平台了。
这个时期最需要解决的是—— 学会自我调节（情商管理）
2）毕业五到八年，成功的成为了老于世故的职场老鸟，血已冷，被经济和现实打败；这时候遇到跳槽迷茫，最需要解决的是——目标管理——学自我激励。
不管在什么阶段选择什么方式，最终都是为了破局，解决职业发展问题。
这个问题，迷茫的根本原因是 不会职业规划，也不知道职业规划的逻辑；如果不懂职业规划，个人的发展问题也会遇到各种迷茫。
如果对问题的理解还需要帮助，可以加我微信，继续沟通。
微信号：873107802
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学员24165
2021-10-28 18:13:20
不是的老师，我想问的选择哪种考核工具主要考虑企业的哪方面的因素及你选择做出选择的依据是什么？
天佑
2021-10-28 18:55:38
主要依据 公司的绩效考核目的是什么？
考核工具的使用结果能不能达到考核目的。
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学员24165
2021-09-22 10:44:59
老师您好，我在绩效实操过程中有点困惑，所以找您求问来了：1.使用OKR考核工具怎么去评估呢？我看资料了解OKR的目标可以不用量化、精准，但是KR是量化的，那评价怎么评呢？2、KR有好几个，那有些完成有些没有完成又怎么评？3、考核结果能否与奖罚挂靠呢？
天山
2021-09-22 11:07:35
1、首先我们看一下什么是OKR，顾名思义就是目标和关键结果，我们拆开来理解，目标需要秉承什么原则，关键结果如何衡量。
西方管理学大师德鲁克在《管理的实践》中讲过目标设定的SMART原则，即目标必须是具体的、可衡量的、可以达到的、与其他目标具有一定的相关性、有明确的截止期限。因此目标一定是量化、细化、明确化的
既然目标是“三化”的，那关键结果一定也是“三化”的，否则，如何衡量是否达成目标
2、KR是达成O的关键路径。换句话说，O是最终结果，KR是关键过程的结果，KR都达成才能确保O的达成，至于如何评分，那就要看每一个KR的权重占比了
3、如果公司采取OKR来考核，考核结果的当然可以与奖金挂钩
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学员24165
2021-09-23 14:10:04
老师我们以前是这样一张绩效表里有好几个OKR，每个OKR的权重不一样。在实际操作过程中会出现O完成了，但是KR没有完成或者说KR完成了部分，O没有完成。所以评估的时候怎么去评估才是较为合理的呢？我困惑了。
2.因为公司采用的是271强制分布法：1、“1”是要罚钱还比较重，所以部门和员工都会再目标的设置上设一个很稳、很低的目标，所以这个怎么解决？尝试从结果应用，入职培训里去宣导绩效文化，但是效果几乎没有，大家拿2奖励的时候没有感觉，被罚的感觉放大了。2、评分时业绩部门轮流坐庄，非业绩部门拿非核心岗位出来挡事。这种局面怎么破？
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天山
2021-09-23 14:35:18
1、如果你用OKR考核，O完成了，KR没完成，这里从结果上来说，人家是完成最终的目标了，人家的工作是合格的，只是过程没有按照你的方法来做而已，这里存在的问题是在目标分解为KR的时候出现了偏差。如果公司想要多个维度去考核一个人，建议还是使用KPI
2、关于部门设定目标的问题，部门设置目标后有没有经过公司高层的审核，公司高层的意见是什么？部门的目标是从公司的战略目标分解出来的，部门定了低的目标，如何确保公司目标的达成呢。最终一定会出现部门和个人目标都达成了，只有公司目标没达成。建议设置一个目标审核环节
3、绩效兑现机制，奖多少，罚多少，这个是要基于员工的兴奋点和痛点去评估的，奖多少员工会开心，能激励他；罚多少员工会痛，但不至于受不了。这个是属于人才盘点的基础技能
4、绩效评分时轮流坐庄，这种事情是需要从制度上做调整的，不能出现既当球员又当裁判的现象
以上，从指标的设定，绩效评价机制到绩效兑现机制，整个绩效管理的问题都出现了，这已经不是一两句话能够解决的了，建议你系统学习一下绩效模块
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